Gabriel Sincu, Director Executiv, Departamentul de asistență fiscală și juridică, EY România și singurul consultant în afaceri de familie din România cu certificare Family Firm Institute din SUA, analizează conceptul de „afacere de familie”:
Noțiunea ”afacere de familie” este una des întâlnită în limbajul curent, dar acest tip de activitate este foarte puțin analizată și studiată în România. Lucrurile în afacerile de familie se desfășoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenție specială comparativ cu entitățile de tip corporație.
Pentru o mai bună înțelegere a fenomenului, voi porni de la definiția afacerii de familie, așa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deținut majoritar de unul sau mai mulți membri ai aceleiași familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.
Așadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acționariatul și afacerea. Spre deosebire de corporații, unde subsistemul „familie” lipsește, riscul de blocaj în funcționarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.
Existența celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere și administrare a activității afacerii. Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie și în companie sunt diferite și de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:
Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creșterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se dorește dezvoltarea personală a membrilor.
Relațiile în familie sunt profunde, personale și bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale și de importanță secundară.
Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă și conțin recompense și / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale și, de multe ori, sunt lăsate la o parte.
Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente și dragoste necondiționată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanță și sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.
Implicarea în interesele familiei este inter-generațională și durează, de regulă, toată viața, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt și bazată pe recompensele sau recunoașterea primite.
Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită față de o corporație. Participanții săi nu sunt doar niște numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depășirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când rațiunea este umbrită de partea emoțională iar lucrurile scapă de sub control.
Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generație, 13% trec și la a treia generație și numai 3% supraviețuiesc pentru a fi preluate de a patra generație. Așadar, sunt doar 3% șanse ca stră-nepoții fondatorului unui astfel de business să dețină controlul acestuia.
Tema continuității activității este deci una de importanță primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor și definirea unui plan de acțiune pe termen mediu și lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.
Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ținând cont de părerea fiecărui membru al familiei și având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente și nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generație să câștige mai întâi experiență în afara business-ului familiei și să demonstreze abilități de conducere și coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.
Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opțiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiție, în condițiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situație poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generații sau poate fi definitivă, în condițiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicați activ în aceasta.
Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere și familie. Un model sănătos presupune existența interacțiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” și unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare și de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.
Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există și vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea și vor reprezenta liantul care susține economia mondială. Ține de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.
