Ipocrizie fara margini in reactiile din jurul stirii de “breaking news” aparute ieri prin mass-media cum ca la Aeroportul Otopeni nu s-au mai facut reparatii si investitii la pista si la instalatii, ca toti banii se duc pe prime, sporuri si team-buildinguri in Australia si Noua Zeelanda si ca, da, in curand un avion va ateriza in bot pe acele piste. La fel cum, in acelasi fel, tot in curand, un baraj de la Hidroelectrica va plesni, o sina a CFR-ului se va rupe chiar cand va trece trenul pe acolo, iar un oras intreg va ramane in intuneric pentru ca si la Transelectrica bonusurile se calculeaza in functie de cifra de afaceri si de profit.
Pentru ca da, de cand cu Legea 109, cea cu managementul “profesionist” la companiile de stat, acolo nu se mai fura cu camionul, ci cu indicatorii de performanta. Curat, frumos, legal, la vedere, fara nicio bataie de cap.
Tot ce trebuie sa faci este sa-ti calculezi salariul si bonusurile in functie de cativa indicatori, patru, cinci, nu mai multi. Si orice contabil, chiar si unul prost, poate sa faca acei indicatori sa arate asa cum vrei tu, indiferent cum merge compania. Pentru un an, pentru doi sau chiar pentru trei. Insa nici nu ai nevoie de mai mult, pentru ca intr-un astfel de mandat, chiar si neterminat, poti lua atatea sute de mii de euro, sau chiar milioane, incat nici nu-ti mai pasa ca mai raman si pentru altii. Si nici de ce se mai intampla in companie dupa ce pleci tu, desigur…
Asa se fac acum averile la stat si banii pentru partid. Toata lumea stie asta, s-a stiut dintotdeauna, inclusiv de catre institutiile din strainatate care au fortat introducerea si aplicarea acestei legi prost gandite, prost si pagubos facute. Probabil ca acum le e jena cand vad in ce ne-au bagat, dar nu mai spun nimic, nu imi aduc aminte sa fi vazut vreo reactie din partea lor in ultima vreme.
Toti politicienii au stiut asta dintotdeauna, toti prim-ministrii, ministrii si toti oficialii din ministere si de pe oriunde au stiut ca nu legi salariile si bonusurile de cinci indicatori. Toti au primit informatia si de la mine, si in sris, si in nescris, in caz ca ar mai fi avut nevoie de inca a mie una explicatie pentru a intelege un lucru elementar. Si acum s-a gasit sa faca cineva un “breaking news” cu asta. Patetic…
Ca vorbim acum despre aeroporturi si aviatie, iata, mai jos, extrase din unul dintre rapoartele primite de toti acesti ministri, mandri sa vada si negru pe alb ca in Romania castigi mai multi bani la stat decat directorii marilor aeroporturi din Europa si America…
Raport: Un model de calcul al componentei variabile a indemnizatiei Directorului General si a administratorilor companiei – EXTRASE
George Butunoiu, octombrie 2014
(***)
Sistemul de referinta – Recomandarile Comisiei Europene
din zona guvernantei corporative cu privire la regimul si la politicile de remunerare a managementului (extrase)
„Componente variabile ale remunerarii” includ componente ale drepturilor salariale ale directorilor care se acorda pe baza unor criterii de performanta; printre acestea se pot numara si primele.
„Plati compensatorii la incetarea contractului” inseamna orice plata efectuata in contextul incetarii premature a contractelor directorilor executivi sau generali, printre care se numara plati legate de durata unei perioade de preaviz sau de o clauza de neconcurenta inclusa in contract. Platile compensatorii (asa-numitele „parasute de aur”) ar trebui sa fie supuse unor limite cantitative si nu ar trebui sa se acorde in caz de esec.
Politica de remunerare adecvata garanteaza retributia conditionata de performanta si stimuleaza directorii sa asigure sustenabilitatea societatii pe termen mediu si lung. Exista un consens general cu privire la faptul ca schemele de compensare bazate pe castiguri pe termen scurt, fara a se lua in considerare riscurile aferente, au contribuit la acordarea de stimulente care au dus la implicarea institutiilor respective in afaceri cu grad mare de risc. Au fost de asemenea exprimate preocupari serioase cu privire la cresterile substantiale din ultima vreme ale remuneratiilor directorilor executivi si la importanta crescanda a componentei variabile din remuneratia directorilor in toate sectoarele economiei.
Pentru a asigura o legatura mai stransa intre retributie si performanta, recomandarea CE prevede un echilibru intre retributiile fixe si cele variabile si conditioneaza acordarea retributiilor variabile de indeplinirea unor criterii de performanta predeterminate si masurabile. De asemenea, pentru a promova sustenabilitatea pe termen lung a societatilor, recomandarea prevede un echilibru intre criteriile de performanta pe termen lung si pe termen scurt, o reportare a remuneratiei variabile a directorilor, o perioada minima anterioara atribuirii drepturilor definitive pentru actiuni si optiuni pe actiuni, si retinerea minimala a unei parti din actiuni pana la finalul perioadei de angajare. Mai mult, societatile ar trebui sa revendice componente variabile ale remunerarii care au fost platite pe baza unor date care s-au dovedit a fi in mod evident incorect declarate.
In ceea ce priveste structura politicii de remunerare, recomandarea CE introduce principiul proportionalitatii remunerarii in cadrul societatii, si anume prin raportarea remunerarii directorilor la cea a celorlalti directori executivi din consiliu si la cea a salariatilor (cu vechime si grad superior) din cadrul societatii.
Trebuie asigurata transparenta practicilor de remunerare, controlul actionarilor asupra politicii de remunerare si asupra remunerarii individuale prin divulgarea informatiilor si introducerea unui vot obligatoriu sau consultativ privind situatia remunerarii si prin aprobarea de catre actionari a schemelor de remunerare bazate pe actiuni, supravegherea neexecutiva efectiva si independenta si acordarea unui rol cel putin consultativ comitetului de remunerare cu privire la practicile din domeniu. Pentru a facilita evaluarea de catre actionari a abordarii societatii cu privire la remunerare si pentru a spori raspunderea societatii fata de actionari, situatia remunerarii ar trebui sa fie clara si usor de inteles. De asemenea, este necesar sa se faca publice informatii legate de structura remunerarii.
In cazul in care politica de remunerare include componente variabile ale remunerarii, societatile ar trebui sa stabileasca limite in ceea ce priveste componenta sau componentele variabile. Componenta non-variabila a remunerarii ar trebui sa fie suficienta pentru a permite societatii sa retina componentele variabile ale remunerarii atunci cand nu se indeplinesc criteriile de performanta. Structura remunerarii directorilor ar trebui sa promoveze sustenabilitatea pe termen lung a societatii si sa garanteze ca remunerarea se bazeaza pe performanta. Prin urmare, componentele variabile ale remunerarii ar trebui sa fie legate de anumite criterii de performanta predeterminate si masurabile, printre care si criterii de natura nefinanciara pertinente pentru crearea de valoare pe termen lung de catre societate, cum ar fi respectarea regulilor si a procedurilor aplicabile.
Se impune stabilirea unor limite in ceea ce priveste componentele variabile ale remunerarii. Componentele variabile importante ale remunerarii ar trebui reportate pentru o anumita perioada, de exemplu intre trei si cinci ani, in functie de conditiile de performanta. De asemenea, societatile ar trebui sa aiba posibilitatea de a revendica componente ale remunerarii care au fost platite pe baza unor date care s-au dovedit a fi in mod evident incorect declarate.
Este necesar sa se garanteze ca platile compensatorii acordate la incetarea contractului, asa-numitele „parasute de aur”, nu reprezinta o recompensa pentru esec si ca se respecta scopul principal al acestor plati, si anume acela de a oferi o plasa de siguranta in cazul incetarii premature a contractului. In acest scop, platile compensatorii ar trebui sa se limiteze dinainte la o anumita suma sau durata, nedepasind in general remuneratia anuala pe doi ani (exclusiv pe baza componentei non-variabile a remuneratiei anuale) si nu ar trebui sa se plateasca in cazul in care incetarea contractului a fost determinata de rezultate necorespunzatoare sau daca directorul paraseste societatea din proprie initiativa. Aceasta nu impiedica efectuarea platilor compensatorii in cazul incetarii premature a contractului ca urmare a schimbarilor intervenite in strategia societatii sau in situatii de fuziune si/sau preluare.
Avand in vedere importanta aspectului remunerarii directorilor si pentru a spori aplicarea efectiva a cadrului comunitar privind remunerarea directorilor, Comisia intentioneaza sa utilizeze intr-o cat mai mare masura diverse mecanisme de monitorizare, cum ar fi tablourile de bord anuale si evaluarile reciproce.
Studiul salarial si de beneficii PayWell Romania 2014 – PriceWaterhouseCoopers (extrase)
In ceea ce priveste beneficiile extra-salariale, studiul PayWell arata ca jumatate dintre companiile din Romania ofera bonusuri fixe tuturor angajatilor, legate de sarbatorile de iarna, Paste sau vacanta de vara. Aceste bonusuri sunt oferite sub forma unor sume fixe si pot ajunge la 2.250 lei pe an.
Bonusul de performanta este un stimulent frecvent utilizat, fiind oferit de majoritatea companiilor participante la studiul PayWell Romania 2014. Nivelul planificat al bonusurilor de performanta ajunge la pana la 30% din salariul anual, cele mai mari bonusuri fiind alocate pentru managementul superior.
Studiul PayWell Romania 2014 arata tendinta de scadere a tuturor tipurilor de beneficii extra salariale in ultimii ani – beneficii sociale (tichete de masa, transport), beneficii de asigurari (asigurare de viata, medicale, scheme de pensii private), beneficiile de statut (masina de serviciu, telefon), sau beneficii legate de stilul de viata al angajatilor (activitati sportive si recreative, asistenta pentru copii angajatilor).
Venitul fix (reprezentat de salariul de baza si bonusurile fixe) reprezinta acum 92% din totalul pachetului total de remunerare (in comparatie cu doar 69% in 2008), in timp ce bonusurile de performanta au scazut la 5% din totalul remuneratiei, iar beneficiile extra-salariale la 3%.
Practici generale si criterii
luate in calcul la stabilirea modului de calcul al componentei variabile a pachetului salarial
Modelul
Exista trei mari modele mari folosite in mod curent:
(***)
Orientarea
(***)
Ciclicitatea
Modelul cel mai raspandit este cel in care bonusurile de performanta sunt stabilite contractual pe durata cate unui an, sunt legate de performantele financiare ale anului fiscal oficial si de ceilalti indicatori care sunt calculati pentru aceeasi perioada.
De asemenea, platile se fac o data pe an, la sfarsitul anului fiscal, dupa aprobarea bilanturilor si a rapoartelor financiare.
Insa, in ultima vreme, dupa criza care a inceput in anul 2008 (si tinand seama si de recomandarile CE), din ce in ce mai multe companii folosesc scheme de calcul multianuale in formulele de corelare a bonusurilor cu performanta; si, pe cale de consecinta, platile se fac fragmentat, pe o perioada mai lunga de un an, cu prima plata nu mai devreme de o anumita data prestabilita (un an calendaristic sau fiscal, de regula).
Bonusurile de performanta se platesc, de regula, la sfarsitul perioadei pe care se evalueaza performanta cu indicatorii alesi. In functie de aceasta alagere a indicatorilor, performantele pot sa fie evaluate si cuantificate (calculate si exprimate prin cifre) lunar, trimestrial, anual, multianual etc. In foarte rarele cazuri in care evaluarile si cuantificarile se fac pe perioade mai scurte de un an, trebuie avute in vedere ca si nivelurile de criticitate trebuie raportate la aceeasi perioada. Printre altele, aceasta pentru ca este cu totul neuzual si absolut nerecomandat ca odata platit un bonus de performanta sa fie returnat ulterior (total sau partial) prin legaturi cu evenimente sau evolutii ulterioare.
Sunt posibile (intalnite in practica, desi rar), de asemenea:
Sa existe mai multe bonusuri de performanta, fiecare cu limita lui, cu setul lui de indicatori de performanta si cu ciclicitatea aferenta modului lor de calcul: bonus trimestrial, bazat pe indicatori calculati trimestrial, bonus semestrial, bazat pe indicatori calculati semestrial, bonus de proiect, legat de incheierea in anumiti parametri de succes a unui proiect etc.
“Perioadele de gratie” (o practica intalnita in firmele private): deoarece se considera ca noul CEO are nevoie de un anumit timp sa analizeze businessul, sa-si formuleze viziunea, strategia si modul de operare si, de asemenea, ca primele sale masuri sa-si produca efectul, pentru primele luni de activitate bonusul de performanta se poate calcula in mod diferit fata schema definitiva gasita si adoptata ulterior, si care poate sa intre in vigoare dupa primele 3-6 luni, de pilda. In aceste cazuri, bonusul de performanta initiala se calculeaza cu un numar mult mai mic de indicatori, uneori chiar 2-3, sau poate sa fie conditionat de cu totul alte criterii necuantificabile numeric: rezolvarea unei probleme importante, inversarea unui trend, elaborarea si prezentarea unor proiecte si planuri de anvergura, validate ca fiind de calitate si de mare valoare etc.
Formula de calcul
Exista doua metode mai importante, folosite in mod curent la calcularea corelatiei dintre performante si cuantumul componentei variabile a veniturilor:
(***)
Legatura cu salariul de baza (fix)
Exista doua metode mai importante, folosite in mod curent la calcularea corelatiei dintre performante si cuantumul componentei variabile a veniturilor, separat sau combinate in diferite proportii:
(***)
Limite
Cuantumul bonusului de perfrmanta platit unui angajat poate sa fie limitat superior sau nu, prin decizie ierarhica prealabila (contractuala), indiferent daca este calculat in sistemul “ecuatie” sau “grila”. Cateva consideratii generale:
La modul general, cu cat compania este mai mare si mai matura, cu atat mai frecvente sunt limitarile superioare ale cuantumului bonusului de performanta.
Companiile cu orientare BA limiteaza mult mai des bonusurile de performanta decat cele cu orientare BD, iar nivelul este cu mult mai jos.
Limita cel mai des intalnita in experienta noastra este de 30% din salariul anual fix al angajatului.
O alta corelare care se poate face este cu referire la nivelul celorlalte salarii din firma: de exemplu, cuantumul bonusului de performanta sa fie limitat la X * salariul mediu din firma, sau Y * salariul minim din firma, sau Z * salariul maxim din firma, sau alte formule asemanatoare.
Se pot face, de asemenea, corelari cu puncte de referinta din exteriorul firme, atat din tara, cat si de pe anumite piete de referinta din strainatate, informatii obtinute, de regula, din studii salariale sau de alta natura: salariul mediu/ minim/ maxim pe ramura/ tip de companie/ regiune/ tara etc.
In cazul in care se doreste o marja de manevra mult mai mare in acordarea beneficiilor extrasalariale, se folosesc si alte metode si formule de calcul, pe langa bonusurile de performanta, cum ar fi bonusurile fixe, primele, comisioanele din vanzari, din economii etc.
Subliniem ca despre NICIUNA dintre aceste metode si corelari nu se poate spune ca e mai corecta sau mai buna decat alta, alegerea acesteia fiind la latitudinea exclusiva a decidentului (CA si AGA in acest caz).
Criticitate si Penalizari
De regula, cuantumul bonusului de performanta se calculeaza cu niste formule sau niste grile in care intra valorile cuantificabile ale indicatorilor stabiliti, si acest cuantum variaza continuu sau in salturi (in benzi), in functie de modul de calcul folosit, de la zero pana la valoarea limita stabilita (daca exista).
Adesea, mai ales in cazul orientarilor de tip BD, cand se iau in calcul mai multi indicatori (sau grupuri de indicatori/ indicatori cumulativi), se decide ca daca anumiti indicatori nu ating niste praguri prestabilite (planificate) ale valorilor, bonusul de performanta se anuleaza in totalitate (sau in alta proportie), indiferent de valorile celorlalti indicatori; o alta varianta a acestui mecanism e cea in care se stabileste ca bonusul se anuleaza (sau se penalizeaza) daca un anumit procentaj din numarul total de indicatori este sub o anumita limita. De exemplu, daca se folosesc 10 indicatori cumulativi pentru calculul performantei, se decide sa se anuleze bonusul de performanta daca mai mult sau egal cu trei dintre ei au gradul de realizare sub nivelul planificat si bugetat.
Analizele si comparatiile cu entitatile similare
Pentru stabilirea nivelului de venituri pentru angajatii unei organizatii, adesea se fac comparatii cu practicile si cifrele corespondente din alte organizatii similare, din tara sau din strainatate. De remarcat ca daca se compara doar nivelurile salariilor si ale veniturilor, in general, fara sa se faca referire la alte dimensiuni, cum ar fi cifra de afaceri, marjele si valorile absolute ale profiturilor, productivitati, raporturi si ponderi etc., concluziile trase pripit pot sa fie nu numai eronate, ci de-a dreptul periculoase! De aceea este indicat sa fie luati in calcul indicatori mai complecsi (calculati) sau chiar analize multicriteriale.
Nota importanta: trebuie precizat de la inceput si convenit (inclusiv contractual!) ce inseamna “similar” si care sunt limitele acestei “similaritati”: este admisibil sau nu sa se compare societati comerciale cu alte tipuri de organizatii, firme mici cu firme mari, firme sau institutii de stat cu companii private, firme din Romania cu cele din alte tari etc.
In cazul compararii cu entitati similare (vezi nota de mai sus) din tara si din strainatate, consideram ca urmatorii indicatori trebuie luati in considerare pentru a da o imagine mai completa asupra modelului de recompensare si de bonusare folosit in institutiile analizate si pentru a putea decide daca aceste comparatii pot sa fie justificate sau nu:
– Cifra de afaceri (CA)
– Veniturile anuale totale brute ale CEO, care includ salariul, beneficiile extrasalariale (inclusiv schemele de pensii), precum si bonusurile de performanta.
– Veniturile nete anuale estimate, calculate pe baza schemelor de impozitare din tara respectiva din rapoartele anuale ale organizatiilor, care aproape intotdeauna expun cifrele legate de venituri brute, inainte de impozitate; de obicei sunt considerate ca aproximative, deoarece formulele de calcul de impozitare pot fi diferite pe fiecare componenta a venitului total in parte.
– Numarul de angajati
– “Staff cost” – volumul cheltuielilor totale anuale cu angajatii in organizatie, care include masa salariala pentru toti angajatii, inclusiv managementul.
– “FTE Cost”* – cheltuielile totale pe angajat cu norma intreaga ale companiei (medie); sunt un indicator al veniturilor totale anuale pe angajat, care reprezinta un anumit % din suma respectiva, in functie de schemele de impozitare din tara respectiva; media include managementul superior si boardul.
– “CEO vs FTE” – indicator care arata de cate ori este mai mare costul CEO pentru organizatie fata de costul mediu cu un angajat; da o indicatie solida asupra raportului dintre veniturile totale CEO fata de veniturile medii ale angajatilor companiei – indicatorul de baza care reflecta practicile in domeniu pe pietele respective.
Analiza, concluzuiile si recomandarile consultantului
Veniturile CEO din organizatii similare din UE
In urma analizarii rapoartelor oficiale ale organizatiilor luate in calcul mai jos, precum si a altor informatii publice sau de alta natura la care am putut avea acces legal, va prezentam urmatoarele data si concluzii. Va rog sa aveti in vedere ca anumite cifre au fost rotunjite sau pot sa fie considerate ca aproximative, insa nu in masura in care sa ne faca sa credem ca rezultatele, concluziile si recomandarile finale sa devina nefondate, neconcludente si sa le invalideze
Am putut analiza informatiile de la urmatoarele organizatii:
– Aeroports de Paris (“Paris” in tabelul cu referinte)
– Aeroportul Dusseldorf (“Dusseldorf” in tabelul cu referinte)
– Aeroportul din Viena (“Viena” in tabelul cu referinte)
– Aeroportul din Zurich (“Zurich” in tabelul cu referinte)
– Aeroportul din Oslo (“Oslo” in tabelul cu referinte)
– Aeroporti di Roma (“Roma” in tabelul cu referinte)
– Aeroportul din Bratislava (“Bratislava” in tabelul cu referinte)
– Swedavia (Swedish Airports – companie care opereaza 10 aeroporturi in Suedia) (“SWED” in tabelul cu referinte)
– TAP Group (TAP–Transportes Aéreos Portugueses) – compania aeriană natională a Portugaliei) (“TAP” in tabelul cu referinte)
Coloanele contin urmatoarele:
– Organizatia
– Cifra de afaceri (CA) (in Mil. €)
– Numarul de angajati
– Veniturile anuale totale brute ale CEO, care includ salariul, beneficiile extrasalariale (inclusiv schemele de pensii), precum si bonusurile de performanta. (in €)
– Veniturile nete anuale estimate ale CEO, calculate pe baza schemelor de impozitare din tara respectiva; a fi considerate ca aproximative, deoarece formulele de calcul de impozitare pot fi diferite pe fiecare componenta a venitului total in parte. (in €)
– Veniturile totale lunare ale CEO estimate conform schemelor de impozitare din tara respectiva
– “Staff cost” – volumul cheltuielilor totale anuale cu angajatii in organizatie, care include masa salariala pentru toti angajatii, inclusiv managementul.
– “FTE Cost” – cheltuielile totale pe angajat cu norma intreaga ale companiei (medie); sunt un indicator al veniturilor totale anuale pe angajat, care reprezinta un anumit % din suma respectiva, in functie de schemele de impozitare din tara respectiva; media include managementul superior si boardul.
– FTE/ luna – venitul mediu lunar net in companie, estimat conform schemelor de impozitare din tara respectiva
– “CEO vs FTE” – indicator care arata de cate ori este mai mare costul CEO pentru organizatie fata de costul mediu cu un angajat; da o indicatie solida asupra raportului dintre veniturile totale CEO fata de veniturile medii ale angajatilor companiei
Salariile CEO pentru primele 27 cele mai mari aeroporturi din Statele Unite:
Salariul anual mediu: $277,643 brut ($190,300 net = 172,400€ net) = 14,367€ net/ luna
Cel mai mare salariu anual al unui CEO de aeroprt din SUA: Dallas-Fort Worth $453,200 brut ($303,336 net = 274,840€ net) = 22,903€ net/ luna
Din analiza datelor de mai sus putem trage urmatoarele concluzii referitoare la practicile din aceste tari occidentale:
Corelatia dintre veniturile CEO si cifra de afaceri totala a companiei nu este semnificativa.
Cifrele arata ca veniturile CEO sunt de cateva ori mai mari (intre 2 si 8, media fiind de 5.12) decat veniturile medii din organizatie.
Faptul ca la o dispersie a cifrelor de afaceri de 5.4 dispersia CEO vs FTE este 3.8 (semnificativ mai mica) sustine afirmatia ca acesta (CEO vs FTE) est un indicator relevant care poate sa fie luat in calcul in formula prin care se stabilesc veniturile totale ale CEO.
De remarcat ca acest indice (CEO vs FTE) este mai mare in companiile private si creste progresiv odata cu dimensiunea companiei: de la 2-3 la companiile mici, uneori la peste 10 la companiile foarte mari, cu peste 200 Mil€ CA.
Recomandarile Consultantului
(***)
Indicatori de performanta, grila si formule de calcul propuse
Tinand seama de specificul activitatii companiei, va propunem luarea in calcul a urmatorilor indicatori de performata in calculul componentei variabile a pachetului de remuneratie a Directorului General.
Nota importanta: toti indicatorii de mai jos sunt indicatori GLOBALI (cumulativi), fiecare dintre ei fiind calculat pe baza altor indicatori (min. 5-7) de nivel inferior. Modul de calcul si valorile lor efective urmeaza a fi stabilite pe baza sistemului de management in functiune in institutie.
Detalii legate de indicatori:
- Operatii (core): cuprind indicatorii legati de activitatea de baza a companiei (core business, inclusiv indicatorii legati de securitate si siguranta)
- Venituri: indicatori financiari, comerciali si de alta natura: volum, structura veniturilor, tipuri de produse si servicii, grad de colectare etc.
- Cheltuieli: indicatori financiari si de alta natura: executie bugetara, structura etc.
- Productivitate: indicatori financiari, operationali si de alta natura
- Tehnic: indicatori legati de intretinere, mentenanta, nivel tehnologic, performante etc.
- Operatii (non-core): indicatori financiari si nefinanciari legati de operatiile care nu fac parte din core business: logistica, administratie, filiale etc.
- Dezvoltare & Investitii: indicatori legati de planurile de extindere si dezvoltare a companiei si de executia investitiilor in curs sau viitoare
- Resurse umane: indicatori legati de managementul performantei, dezvoltare organizationala, disciplina, relatii sociale etc.
- Juridic: indicatori financiari si operationali legati de activitatea departamenului juridic: numarul si structura litigiilor, preventie, operare, costuri etc.
- Risc: indicatori legati de managementul tuturor tipurilor de risc: operational, financiar, market etc.
- Relatii externe: indicatori legati de calitatea si executia relatiilor cu entitatile din afara companiei: clienti, furnizori, autoritati, parteneri interni si externi etc.
Metoda de calcul sugerata
(***)
Nu se acorda bonus de performanta in urmatoarele situatii:
Daca oricare din indicatorii de performanta din grila este realizat sub pragul de criticitate
Daca 4 sau mai mult de 4 indicatori globali (cumulativi) din grila sunt sub nivelul planificat (sub 100%).
(***)
2. Analiza comparativa pentru alte entitati europene din domeniul aviatic
Veniturile CEO din organizatii institutii si autoritati din domeniul aviatic in Europa
- National Air Traffic Services (NATS) din Marea Britanie – UK in tabel
- Austro Control din Austria – AU in tabel
- Direction des Services de la navigation aérienne (DSNA) din Franta – FR in tabel
- Deutsche Flugsicherung (DFS) din Germania – DE in tabel
- Ente Nazionale di Assistenza al Volo (ENAV) din Italia – IT in tabel
Toate datele sunt cifre oficiale confirmate pe anul 2013.
Coloanele contin urmatoarele:
- Organizatia
- Cifra de afaceri (CA) (in Mil. €)
- Veniturile anuale totale brute ale CEO, care includ salariul, beneficiile extrasalariale (inclusiv schemele de pensii), precum si bonusurile de performanta. (in €)
- Veniturile nete anuale estimate, calculate pe baza schemelor de impozitare din tara respectiva; a fi considerate ca aproximative, deoarece formulele de calcul de impozitare pot fi diferite pe fiecare componenta a venitului total in parte. (in €)
- EPM – CEO: “Euro per million” (CEO) – indicator care arata cati € primeste CEO pentru fiecare milion de € la cifra de afaceri a organizatiei; indicatorul e raportat la venitul net estimat. (in €)
- Numarul de angajati
- “Staff cost” – volumul cheltuielilor totale anuale cu angajatii in organizatie, care include masa salariala pentru toti angajatii, inclusiv managementul. (in Mil. €)
- “FTE Cost” – cheltuielile totale pe angajat; sunt un indicator al veniturilor totale anuale brute pe angajat, care reprezinta un anumit % din suma respectiva, in functie de schemele de impozitare din tara respectiva; media include managementul superior si boardul. (in €)
- EPM – FTE: “Euro per million” (FTE) – acelasi indicator ca la pct. 5, insa raportat la costul mediu pe angajat: cati € cheltuieste organizatia in medie cu un angajat (FTE) pentru fiecare milion de € la cifra de afacaeri a organizatiei. (in €)
- “CEO vs FTE” – indicator care arata de cate ori este mai mare costul CEO pentru organizatie fata de costul mediu cu un angajat; da o indicatie solida asupra raportului dintre veniturile totale CEO fata de veniturile medii ale angajatilor companiei.
Din analiza datelor de mai sus putem trage urmatoarele concluzii referitoare la practicile din aceste tari occidentale:
Exista o corelatie intre veniturile CEO si cifra de afaceri totala a companiei: pe o plaja mare de cifre de afaceri (dispersie de 1/6), dispersia EPM – CEO este de 1/2.6, iar daca eliminam Austria din calcule, care face nota discordanta flagranta fata de celelalte patru, dispersia este de 1/1.9, ceea ce inseamna ca aceasta corelatie exista, este vizibila, desi nu foarte puternica. In concluzie, acesta este un indicator de care se poate tine seama.
FTE Cost sunt extrem de apropiate in toate companiile analizate (dispersie de sub 1/1.3), ceea ce arata ca veniturile si salariile medii din acele companii sunt comparabile.
Dispersia redusa a EPM – FTE pentru primele 4 companii analizate (1/1.8, media fiind de 108€/1Mil€) arata, de asemenea, ca politicile privind costurile cu personalul (staff cost) sunt relativ unitare in aceste companii si ca acesta este un indicator care poate sa fie luat ca referinta in stabilirea obiectivelor de performanta.
Exista diferente mari intre raporturile dintre venitul total al CEO fata de venitul mediu din organizatie (mai exact, CEO cost vs FTE cost), dispersia fiind de aprox. 1/4.5. Oricum, toate cifrele arata aceeasi tendinta, si anume ca veniturile CEO sunt de cateva ori mai mari (intre 2 si 8, media fiind de 4.8) decat veniturile medii din organizatie.
Integral pe www.georgebutunoiu.ro
GEORGE BUTUNOIU este unul dintre cei mai importanți experți în recrutare din România
