La insistentele si la presiunile pe fata ale Bancii Mondiale, ale FMI si ale Bruxellului, guvernul a inceput in august 2012 sa puna in practica prevederile faimoasei acum Legea 109 (OUG, mai precis spus) privind guvernanta corporativa a intreprinderilor publice. Care lege 109, tot la insistentele si la presiunile pe fata venite din strainatate, fusese adoptata, cu un an mai inainte.
Asta pornind de la ipoteza ca o intreprindere de stat poate (si trebuie) sa fie condusa la fel ca o companie privata – ceea ce atunci nimeni nu parea sa fi avut vreun dubiu ca s-ar putea sa nu fie adevarata. Ba, mai mult, au fost multe propuneri ca aceasta lege sa acopere nu doar companiile comerciale si regiile, ci si diverse alte institutii si organizatii de stat.
Vorbind foarte schematic despre consiliile de administratie si de supraveghere, un board neexecutiv are cateva roluri mari, care pot sa fie grupate in doua categorii principale: cele de tip “business development”, legate de viitoarele directii si activitati ale companiei (alegerea strategiei, decizii asupra catorva proiecte si actiuni majore etc.), si cele de tip “business administration”, sau “business operation”, legate de activitatea curenta a companiei, de zi cu zi, de prezentul ei, dintre care activitatile de monitorizare si control sunt cele mai importante.
Care monitoriare si control se fac sistematic doar la companiile listate, si asta de cele mai multe ori pe sistemul de urmarire si raportare impus de catre bursa. Boardurile neexecutive de la companiile cu actionariat fragmentat fac o monitorizare doar pe cativa indicatori mari, sintetici, globali (cifra de afaceri, profit, market share etc.), si daca acestia sunt la valorile si in culoarele planificate, nu merg mai departe de atat. La companiile cu actionar unic sau semnificativ majoritar, consiliile de administratie sau de supraveghere nu fac, practic, niciun fel de monitorizare si control, acestea fiind facute de catre actionarul majoritar sau de catre head-office direct cu managementul executiv al companiei, in timp real si nu doar la rarele adunari ale boardului.
Monitorizarea si controlul unui business se fac la fel, dupa aceleasi principii, cu aceleasi metode si instrumente in aproape orice companie, indiferent de industrie sau de marime, fie ea in Romania, in Spania, in America sau in Coreea de Sud. Prin urmare, oricine stie sa faca asta, oricune a facut-o cu succes, ca manager executiv sau neexecutiv, poate aspira la un fotoliu in boardul neexecutiv al companiei sau institutiei. In ceea ce priveste activitatile de tip “business development” ale boardului, aproape toti managerii sunt convinsi ca ei pot conduce la fel de bine orice business la nivel strategic neexecutiv, oricare ar fi domeniul, contextul si situatia companiei, sau ca e aceasta de stat sau privata, comerciala sau orice alta institutie. Si eu am crezut la fel intre 2012 si 2014, dar si inainte, de cand am inceput eu activitatea de executive serach.
Am fost primul care a inceput recrutarile pentru stat in acest program de “management privat”, in august 2012, cu un pachet masiv de companii de la Ministerul Transporturilor, cele mai importante ale lor: Tarom, CFR-urile, porturile, aeroporturile din mai multe orase etc. Aproape 100 de posturi neexecutive (membri ai consiliilor de administratie), dar si cateva executive, de directori generali. De atunci si pana astazi am facut peste 500 de astfel de recrutari pentru stat, pe astfel de posturi, asa ca am ajuns sa cunosc aceste companii mai bine decat multi ministri care le-au avut vremelnic in subordine. De aici vin toate concluziile la care am ajuns astazi si despre care scriu mai jos.
Prima surpriza de proportii a fost sa constat ca ministerele nu au, si nu au avut niciodata pana acum, de la Revolutie incoace, un control institutional asupra companiilor din subordine. Dar deloc! Monitorizarea si controlul activitatilor nu se fac la nivel institutional, ci doar la nivel personal, anumiti indivizi cu putere decizionala mai mare sau mai mica, din consiliile de administratie, din ministere sau din alta parte, avand un control punctual si putere de decizie asupra catorva instante sau activitati, insa niciodata asupra intregii companii. Aproape intotdeauna sunt mai multi cei care isi impart astfel “puterea”, deciaiz si influenta asupra acelei organizatii. Si, de cele mai multe ori, acesti indivizi se folosesc de informatiile privilegiate si de influenta de decizie doar in scop personal, neavand niciun interes sa le transfere la nivel institutional. ba dimpotriva, orice incercare de centralizare si de institutionalizare a informatiei si a deciziei este perceputa de catre ei ca o amenintare frontala. Fiind singurii care stiu ce si cum se intampla lucrurile in compania respectiva, asta ii face indispensabili si folosesc adesea aceasta pozitie pentru un santaj fata de institutie, un santaj in cel mai direct sens al termenului. Nu numai ca nu exista niciun fel de memorie institutionala cat de cat coerenta si operationala legata de respectiva companie (sau institutie, in general), ci in mod deliberat si sistematic este impiedicata imediat orice incercare de a construi una.
Monitorizarea companiilor, a regiilor si a oricarei alte entitati de stat se face doar la nivelul executiei bugetare, si nimic altceva. Dar absolut nimic. Iar in planurile de administrare ale consiliilor de administratie si in cele de management ale managerilor executivi sunt doar cativa (maximum 7) indicatori de performanta, toti sintetici si globali, urmariti semestrial sau anual, care nu pot avea absolut niciun rol operational in managementul companiei. Nu poti, cu acesti indicatori, sa depistezi in timp real vreo problema sau o disfunctionalitate, si cu atat mai putin sa o anticipezi, ci doar sa constati “post-mortem” ca s-a intamplat ceva, undeva, dupa ce s-a intamplat si, adesea, acutizat, si asta doar indirect, prin consecinte sau consecintele consecintelor. Si, efectele fiind cumulative, evident ca nu vei sti vreodata ce s-a intamplat cu adevarat.
Evident, cu astfel de sisteme de monitorizare si control (sau, mai precis spus, fara acestea), nimeni nu poate sa fie tras la raspundere in mod obiectiv si argumentat, nu poti da pe nimeni afara pentru lipsa de competenta sau chiar pentru rea intentie, oricat de sus sau de jos ar fi acesta in ierarhie. Nu te poti duce in instanta cu un contract de management cu 7 indicatori de performanta ai directorului general si sa-i poti demonstra judecatorului ca din incompetenta managerului au scazut cifra de afaceri sau market share-ul. De aceea toti cei concediati castiga invariabil in instanta, chiar si in cazurile de incompetenta sau frauda flagrante.
Din motive usor de inteles, ca sa scape de responsabiliatea formala, inclusiv cea juridica, in companiile de stat managementul executiv trimite spre aprobarea consiliului de administratie tot felul de maruntisuri care nu au nicio legatura cu guvernanta corporativa si cu managementul neexecutiv. Or, fara informatii precise, relevante si complete in timp real, managementul neexecutiv nu are cum sa ia decizii argumentate si serioase de natura executiva. Dar le ia, totusi, pentru ca asa s-a format si s-a incetatenit obiceiul in companiile de stat. La intamplare, la nimereala, la inspiratie, adesea fara nicio logica sau substanta, cand nu sunt pur si simplu legate de un interes personal.
Am intrebat pe fiecare dintre cei implicati in administrarea acestor organizatii cine cred ei ca trebuie sa faca monitorizarea si controlul in companiile si institutiile de stat.
Managementul executiv, evident, nu are vreun interes ca un astfel de sistem riguros si eficient sa existe. Cei din ministere si alti decidenti politici nici atat, fiindca pentru ei acesta ar fi inceputul sfarsitului. Nu numai ca nu au vrut vreodata sa il faca, desi e incredibil de simplu si, mai mult decat atat, daca il fac o singura data la nivulul ministerului, sau chiar al guvernului, acest sistem de monitorizare si control va putea sa fie folosit peste tot, in toate entitatile de stat, fie ele companii comerciale sau orice alta institutie. Ci se si opun cu inversunare, pe fata, si penalizeaza prompt orice initiativa in acest sens.
Un ministru mai conciliant si mai bine intentionat mi-a spus intr-o zi: “Dar sa-l faca ei (adica CA-ul) daca vor. In fond, acesta ar trebui sa fie rolul lor, scrie si in legea societatilor comerciale asta, si nici nu ar putea sa conduca fara un astfel de sistem de monitorizare si control. Daca e sa ne luam dupa lege, eu, ca minister, nici nu as avea voie sa intervin direct in activitatea companiei, ci numai prin AGA.”
Dar “ei” nu il vor face vreodata. Nu l-a facut nimeni pana acum, nicaieri si niciodata, si nici nu-l va face vreun CA sau vreun alt board neexecutiv de la vreo companie sau institutie de stat. Cei care vin din companiile private vor invoca faptul ca acolo nu se face asa ceva. Ceea ce este adevarat, am spus si eu mai sus, de altfel. Unii pur si simplu nu stiu sa faca un astfel de sistem, altii ar sti, insa nu au de ce sa faca un efort daca nu ii obliga nimeni si, mai ales, daca nu sunt platiti in plus pentru asta.
De aceea e si putin relevant cine ajunge in aceste consilii de administratie, diferentele intre activitatile si rezultatele unui consiliu de administratie fata de altul sunt surprinzator (sau nu!) de mici, dupa cum s-a putut vedea in toti acesti ani.
Ce se intampla in boardurile neexecutive ale companiilor si institutiilor de stat nu e guvernanta corporativa, si nu a fost niciodata pana acum. Consiliile de administratie sunt un fel de “advisory bodies”, un fel de consultanti cu putere de decizie, niste “sfaturi ale inteleptilor” carora managementul executiv le ridica tot felul de probleme spre analiza si aprobare, iar ei le studiaza, cugeta si apoi dau din cap, spunand da sau nu. Fara niciun temei, in marea, marea majoritate a cazurilor. Si asta si vor sa fie, la urma urmei, e cel mai comod, cu responsabilitate minima si cu beneficii maxime. Intr-o companie privata poate functiona asa ceva, insa intr-o companie de stat nu. Si companiile si institutiile de stat sunt mult mai diferite de cele private decat stiu, sau decat isi inchipuie multi.
Solutiile la aceasta mare problema exista, ele sunt foarte simple, rapide si usor de implementat. Dar ele nu vor veni niciodata de la consiliile de administratie insele, de la alte boarduri neexecutive sau de la managementul executiv. Chiar daca vor fi cateva boarduri, vreodata, care sa faca o adevarata guvernanta corporativa, acelea doua sau trei nu inseamna absolut nimic printre celelalte mii cate sunt la toate companiile si institutiile, in toata tara. Iar de la ministere, guvern si alte autoritati ale statului, nici atat. Nu a incercat nimeni in 27 de ani sa faca asa ceva, nu a vrut nimeni, niciodata, de la nicio guvernare.
Banca Mondiala si FMI au crezut sincer ca boardurile formate din manageri veniti de la companii private vor schimb lucrurile in companiile si regiile de stat. S-au inselat foarte tare, dupa cum vede oricine. Numai guvernul poate sa le schimbe. Dar nu o vor face. E principala lor sursa de venit…
Integral pe www.georgebutunoiu.ro
GEORGE BUTUNOIU este unul dintre cei mai importanți experți în recrutare din România
