Exista numeroase tehnici si proceduri motivationale, eficace si larg utilizate, in firmele de pretutindeni.
Tehnica -asculta si raspunde-
In esenta, aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuata de un feedback clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii sale, managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi Vialat, J. si Pellier, Y., urmatoarele reguli:
– Sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat;
– Sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul procesului de comunicare;
– Sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-i sunt transmise;
– Sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana cand nu percepe intreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare;
– Sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emitator;
– Cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra aspectelor neclare sau incomplete;
– In final, sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns, pentru ca acesta este asteptat.
Respectaarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri, sa faciliteze dezvoltarea unor relatii interpersonale eficace.
Tehnica feedback-ului motivational verbal sau a recunoasterii -meritelor-
Continutul sau principal consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin acceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor sa fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta doua tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute.
In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv, se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie depasite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva.
Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila, deoarece majoritatea persoanelor reactioneaza la critica, ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare, care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga invatamintele care se impun. In vederea depasirii acestor dificultati se recomanda:
– Managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza;
– Maniera de exprimare a feedback-ului sa fie -calma-, fara a cuprinde comparatii cu alte persoane, a folosi mimica deranjanta sau amenintari, punctand aspectele concrete specifice implicate;
– continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de informaatii utile pentru viitor, in vederea eliminarii erorilor si nerealizarilor si a preintampinarii lor.
Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual – morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derularea activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se dovedeste deosebit de efiace.
Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si psihologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa in companiile de dimensiuni mari si medii, bazate pe o extensiva diviziune a muncii, indeosebi in sectoarele de productie.
Extinderea sau largirea postului
Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi care realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.
Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie si are drept continut numai sarcini de executie cu o complexitate si dificultate apropiate, implicand posturi situate pe acelasi sistem ierarhic.
Scopul utilizarii accestei metode este eliminarea efectelor -monotoniei- muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acestuia este solicitat intr-o mai mare masura, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante. Efectul motivational este substantial, reflectandu-se atat in sporuri apreciabile de productivitate, de regula 10-30%, cat si intr-o calitate superioara a rezultatelor muncii.
Imbogatirea postului
Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friederick Herzberg, concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si performante speciale.
Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificand autonomia si rolul postului respectiv.
Deci tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului mangerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului, prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie. Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate. Cel mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare si control privind propria activitate.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile aferente postului -imbogatit- se aplifica substantial. De aici decurge si atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de imbogatire a postului:
– nivelul de pregatire si experienta a salariatilor implicati;
– disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie organizationala;
– tehnologia utilizata in procesele de munca implicate;
– conceptia manageriala a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea abordare participativa.
Utilizarea tehnicii -imbogatirii posturilor-, inceputa cu peste doua decenii in urma, s-a dovedit a avea un mare impact motivational, generat de cresterea identificarii salariatilor cu a sarcinii de realizat, de sporire a feedback-ului acestora in procesul muncii si de dezvoltare a unor relatii interpersonale calitativ superioare. Ca urmare, tehnica imbogatirii postului constituie una dintre modalitatile cel mai frecvent utilizate in firmele moderne.
